这是现在最为常见也是比较复杂的合

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生成制造中的线下交易对手定期结算到对方银行账户。  如何与企业聊业财产品 最后我们以调研一家企业的业财一体化项目为例来总结下这次的内容。 . 了解企业背景明确财务侧重 首先要明确是传统制造类企业还是互联网电商平台。传统制造类企业会侧重企业内部财务的应收应付结算。互联网企业则会侧重于线上业务往来结算。 . 企业内外伙伴明确结算方式 当然没有纯线下或者纯线上的企业现在普遍都是多渠道经营的。伴以此来明确不同的合作伙伴采用什么方式结算。 外围合作伙伴往来结算需要 Whatsapp 数据库 了解线上有哪些小程序和网站？是否有加盟店？是否接入电商平台？这里面的供应商、经销商、物流配送角色有哪些？这些都是外围合作伙伴要采用往来结算的方式实时分账或者定期给交易对手结算资金。 内部合作伙伴应收应付结算企业有哪些直营店？直拓的K客户有哪些？经销商、供应商、仓储、物流服务商有哪些？这些都是内部线下的合作伙伴因此采用财务应收应付结算方式先入财务系统核算应收；然后财务根据供应商结算周期进行付款。 . 业务合作关系明确营收与流水 直销模式纳入企业营收如果是直销模式显然都是归于企业收入直接如企业银行账户纳入企业营收即





可。 代销模式区分营收与流水作模式这里边就要区分哪些是企业的营收这些要结算到企业内部财务账上。如果是代销或分销的模式则只能记为流水要通过持牌机构给客户结算。 模糊的地带从合同上体现线上业务经常会产生很多模糊的地带这就要从业务合作关系上来分析了。最能体现合作关系的显然就是合同上的约定。当然这里不是说要你去查合同而是要了解到合同上是如何来约定双方的供需关系的。年月从工作多年的教育行业转行至企业服务赛道。准确来说是从做教育行业 产品转为 产品将近年时间。 在如何在入职周内输出产品规划？一文中简单聊过当时转行的基本情况。 当时自己是有疑惑跟焦虑的不确定是否可以顺利转行更不确定 产品的产品空间跟想象空间多大。 唯一确定的就是： 产品赛道是市场足够细分产品足够聚焦。所以它与教育行业端产品所需的能力模型、方法论等应该具备一定匹配度。 换句话说产品能力与方法论足够抽象的话它是具备穿透行业的迁移能力的。甚至不夸张地说它不局限于做产品。 比如你的学习力、抽象能力、思维方式等是可迁移的。所以面对新业务、新环境、新系统比拼这些能力时我是自信的。 比如你提炼运用方法论的能力以及方法论本身是可迁移的。 比如需求是方案是、站在用户视角看待问题、首先是用户、从系统结构层面解决问题而不是通过改变症状或人解决问题等方法论。 过程中你也会发现有些方法论的局限性。 比如目标<=>任务=行为…+行为和行为=动机+能力+触发它只适用于角色类的工作台之类的产品设计不够通用； 一问二定三量四确定：它不够抽象不具备迁移能力只适用于某个足够细分、足够聚焦的角色或业务； 你也会重新发现或提炼一些“新”方法论（可能